《企业家精神》连载之十三

连载之十三:

经济活动的创造、构造和我们所说的创新有什么关系?

按照熊彼特的说法,创新就是“建立一种新的生产函数”,就是把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的“新组合”引进生产体系中,以实现对生产要素或生产条件的“新组合”。经济学研究的创新就是指资源的不同组合,实际上就是改变,包括对流程、商业模式、产品配方、工艺路线等的改变,可统称为创新。

但我所定义的创造、构造和建造三个层次更能把经济活动的本质揭示出来。

创造就是破坏。它最大的特点是对原有的毁灭、破坏、摧毁。破坏是对已经建立的标的物的粉碎、毁灭、推翻、摧毁,以再建立新的标的物。这个标的物可以是制度、模式、产品等,而创新仅仅是新的搭配、组合、优化。

人类社会在从事经济活动的过程中,逐渐摸索出一套行之有效的规则、制度、原理、原则、纲要等,这些是人类在几百年的市场经济中逐渐摸索出来的有形和无形财富。后发国家都是通过学习、借鉴、模仿这些而不断追赶甚至超越。一个国家、一个行业等组织内也会形成一些规则、制度。这些规则、制度都是利益相关者博弈的结果。能够形成大家的共识,往往是一种多赢、均衡的结果。这一状态是所有参与者的参与约束,必须遵守。

这些规则、制度是整个行业甚至整个人类多少年所形成的惯性力量,慢慢就会形成固有的思维定式甚至是顽固势力。怎样才能破坏这些牢不可破甚至如铜墙铁壁一样的顽固势力?靠破坏性的创造。

创造者就是敢冒天下之大不韪者!他们对这些所有人都接受、都认为牢不可破的规则、制度,轮起千斤大锤予以粉碎。就像苹果公司1984年名字叫《1984》的轰动一时的广告一样,开篇便是极具冲击力的画面。面无表情的人群机械前行,大屏幕上的独裁者正“慷慨陈词”, 喋喋不休地告诉呆坐的人们什么是个人电脑(PC)。这时一位手拿大锤的女子冲入人群,高抛重锤将屏幕砸碎。这则广告震惊了所有美国民众。

抡起大锤者有几个明显的特征:必须有力量举起千钧之物;必须有勇气砸下去,因为现状是人们普遍接受的;必须对所有人制定的规则有“和尚打伞无法无天”的气概。

企业最核心的能力由企业家的破坏力决定

哈佛大学教授克莱顿·克里斯坦森《创新者的窘境》一书一出版就引起轰动,因为它颠覆了人们的一个常识。他通过许多案例得出一个大家意想不到的结论:许多企业并不是管理不善而死,恰恰是管理得太好而失败了!例如诺基亚。企业进入一个新的消费市场,开始时通过研发不断提高产品的性能,随后不断压缩生产成本,对管理中的跑冒滴漏进行严格的控制,最后则在这样精细化的管理下反而被一些不知名的企业逆袭,待反应过来时已经丧失了争取主动的机会。企业家在企业前进的方向上有很大的发挥空间,总是通过波特所说的价值链优化来获取核心竞争力。

不仅在研发、成本控制领域是这样,在企业的许多方面都有这个问题。例如员工的激励,开始时现金激励可以激发员工的奋斗精神,持续下去就会出现激励疲劳。为了使员工和企业同心同德,许多企业引入股权激励。但是,随着时间的延续、股权的增加,一些人凭股权的分红和增值就可以获得很好的收益,逐渐丧失了奋斗的动力。

以上种种情况在一个企业里不断出现,这也是许多企业发展到一定程度后改革推不动的原因。许多既得利益者抵制改革,想维持现有的利益格局。人皆具有思想惰性,习惯在既定的方向上前进,不愿意跳出既定的模式,不愿意脱离舒适区。所以,在这个时刻需要企业家强大的破坏力。企业家在关键时刻需要具有敢于砸烂一个旧世界、构建一个新世界的勇气。

当年通用电气的琼斯花了7年时间来选择接班人。通过飞机面试法和群众推荐法等措施,经过无数次考验,最后剩下4位非常优秀的候选人,不知道选谁好。尤其是韦尔奇,许多人对他有意见,认为他脾气暴躁、横冲直撞、不知道折中和妥协。而琼斯认为,通用电气发展了这么多年,积累了许多深层次的矛盾,机构官僚,臃肿庞大,人浮于事。需要有一个人去破坏,才能把通用电气带上新的高度。所以,最后他力排众议,选择了这个历史上最成功的CEO韦尔奇。

组织发展到一定阶段,都会有惰性和惯性。为了提升竞争力,组织会不遗余力地扩大规模、降低成本、扩张渠道、研发新的产品系列,通过绩效评价、研发投入、广告宣传等,把组织从初创期发展到成熟期。怎样拉长组织的生命周期?需要组织在前进的每一个环节都有破坏的力量!破坏的力量和建设的力量是相反的,构造和建造都属于建设的力量。一个缺少破坏力的组织,会慢慢产生惰性,产生路径依赖而不知。

组织成员不断处于构造过程中,而企业家在组织发展到一定阶段时就抡起大锤,砸烂原来的程序、制度、模式和规则,企业家一直扮演着双重角色——既是创新倡导者,也是规则破坏者。

企业必须有一个CEO,但几个CEO人选都有自己的优缺点,而且水平相当。如果任命其中一个,其他人可能就会被别的企业挖走。基于以上考虑,任正非创造出轮值CEO制度。他是从美国在野党和执政党的竞选中得到了启发。民主党偏公平,会强调全民医疗等福利;而共和党偏效率,会主张减税。在开始执政时都会产生比较好的效果,但一直实施下去就会引起选民的反弹,所以两党之间的轮流执政可以在公平和效率间形成一种制衡。轮值CEO制度也是对有人激进、有人和缓的一种纠偏和制衡。这是自有公司组织以来对CEO制度的破坏。所以,一个组织最核心的能力是企业家的破坏力!华为之所以生命周期不断拉长,就是在于任正非对组织强大的破坏力。

董明珠对家电行业先铺货、销售后再回款这一所有人都接受的规则嗤之以鼻,彻底粉碎,变成先打款再发货,为此不惜和流通巨头闹翻。格力之所以快速成为行业龙头,就在于她对行业强大的破坏力。

这里需要说明的是,任何一个经济学意义上的创造都是毁灭、破坏、摧毁。互联网企业好像是另起炉灶,不是对旧制度的毁灭而是凭空创造,其实不然。互联网企业恰恰是对传统企业交易模式的毁灭。

一个企业家摧毁的深度和广度越大,组织的根基就越深,组织的生命力就越旺盛。

这也说明了为什么赢者通吃。因为赢者是创造,后来者都是复制、模仿,最多是构造,所以永远不能和创造者平起平坐。微信刚推出时,马云搞了个软件“来往”,强行要求员工每人落实一千人,最后还不是以失败而告终?这充分说明了创造的力量是强大的。

规则、制度等既是利益博弈的结果,也是人的认知的结果。所以,对规则的破坏就是对人的认知的破坏。有些认知几乎成为颠扑不破的真理,任何人都不会认为有问题。如果你能够破坏这些真理性认知,一定会成就一个伟大的企业。例如,阿里巴巴摧毁的是人类传统的交易模式,谷歌摧毁的是人类传统的信息搜寻模式等。

认知会受到某种路径依赖的影响,所以人总是受过去、既定、约定成俗的规则影响。这个规则越是时间久远、范围广泛,越是整个人类社会的公理、真理,人们对它越是敬畏。所以具有强大破坏力的人,从精神气质上藐视一切,不受任何过去的羁绊,就是处于前面所说的空杯状态。一个组织的建造、构造决定了组织的规模、范围,也就是钱德勒所说的范围经济和规模经济。一个组织的破坏力则决定了组织的生死存亡和升级换代能力。

经济学、管理学中有无数的案例分析来研究组织怎样突破,也有许多比较成功的理论。蓝海战略就通过价值曲线重构来建造一个蓝海,定位理论则研究如何重新进入消费者的心智而赢得选择之道,这些都曾经非常流行,对管理思想形成了很大的影响。但从本质上看它们还是属于构造的范围,就是重新组合、创新的范围。

纵观我们的民营企业,最基本的建造都做得不好,例如内部控制没有很好地建立或者严格地执行。客观环境的复杂性使我们如果严格按内部控制执行,就显得过死。结果是今天一个例外、明天一个例外,内部控制慢慢变形和走样。

构造则是传统意义上的创新。职业经理人大多是为了生存,满足考核要求是根本,所以缺少创新的动力。我曾经在集团层面设置一些创新的指标对子公司进行考核。子公司则变着花样把各种本属于正常的运作作为创新报上来,集团要花费大量的精力去判别创新的真伪。这和当时设置创新指标的初衷相距甚远,最后不得不放弃。

创造在民营企业更是无从谈起,高速发展的经济让企业并没有强大的生存压力,导致企业的创造力彻底萎缩。(待续)