《企业家精神》连载之十四

连载之十四:

破坏性力量的来源——自我认知

人的破坏性除了无法无天的精神气质,也与自我认知有关。自我认知可以分为三个层面:自知、自省、自察(三自)。自知就是我是谁,我将往何处去;自省就是对过去的不足、缺陷等进行自我批判;自察就是对自己的思想和行为进行省察。例如,在企业内部进行改革时,我们都不遗余力。尤其是这些制度改革取得进展和成效时,我们会进一步加大力度,信心更强,推行改革的意志更坚决。但是,随着时间的推移,内外部环境发生了改变,人群的偏好、人的心理结构等都发生了改变,而我们对制度的落后却浑然不觉,缺少省察。

不仅一个人会这样,一群人也会这样。在牛市时,许多保守的人看到别人发财后,也忍不住冲进去。越来越多的人冲进去后,指数不断创新高,基金超发、配资、杠杆等都用到极致,所有人都被发财刺激着,所有人都在谈股市。如果这个时候有人谈论风险,一定会被骂、被嗤之以鼻,因为大家都抱着此时不搏更待何时的气概。所有参与者被不劳而获和一夜暴富的梦想刺激,自察力彻底丧失。丧失的后果是,当大盘终于撑不住下降时,绝大多数人都认为是暂时的调整,不会改变牛市的特征,媒体也一直说下跌是暂时的,牛市才刚开始。许多人更夸张地说:要是赌国家输,就抛;要是赌国家赢,就坚持。这也说明了为什么股票市场里亏损的永远是大多数,因为贪婪和恐惧使这一参与群体的自察力在关键节点基本消失了。

成功就是失败。因为越是成功,自察力就越容易丧失。当年老福特以大无畏的气概破坏了所有人的认知——当马匹是奢侈品时,他居然要让每个美国家庭都有小汽车!通过大规模生产、流水线作业生产出T型车,他终于美梦成真,使美国成为车轮上的国家。但是,随着时间的流逝,新的消费人群需要奢华、美观的高档车。许多汽车厂家都在满足这一需求,老福特却任凭任何人劝说都不为所动,他有句名言:“我爱T型车,胜过爱世界上的任何美女。”在消费者需求剧变的时代,他一直坚持己见,儿子小福特郁郁而终也没有打动他,直至公司到了濒临破产的境地,由孙子小小福特发动“政变”推翻他,采取大刀阔斧的改革,才使福特汽车起死回生。

坚持一个观点时,我们会独立思考,不人云亦云。但是,朝这个方向发展下去,就会导致对自己的观点绝对坚守,子弹都打不进去,对别人的任何不同意见自然处于屏蔽状态。所以,有时我们成为英雄——只有偏执狂、神经质才能成功;有时我们成为狗熊——倔强、顽固不化。

这个例子生动地说明自察是非常难的。成功的企业家自知和自省都做得很好,但自察需要不断修炼。

我在企业管理实践中深深感到,许多人之所以年年没有长进,最后被组织淘汰,就是“三自”一样都没做好。他们总认为自己了不起,刚做出一点成绩,尾巴就翘到了天上。

没有自知,就谈不上自省和自察。所以,我一直认为教育不是学习什么死知识,而是通过学习过程的打磨,使人具有自知、自省、自察的能力。这才是教育的真谛。有了某种程度的“三自”能力,我们就是一个人格健全、心智发达的人。如果自察力很强,那么我们的破坏力就一定很强。

破坏性力量的来源——宗教般的信仰

宗教都是关于世界本源、关于信仰的哲学,其本质是简单、归一。乔布斯的破坏力皆来自他的简单、极致、简约,而这些恰恰是他的宗教信仰,或者说他一生都以此作为自己的宗教、自己的信仰去追求,从来没有动摇、怀疑过。所以,有破坏力的人都表现为神经质、偏执狂、疯子,因为不论环境怎么变化,他们都神经质般地坚守自己的信仰。企业家正是凭着这种对自己的信仰宗教般狂热的坚守,才会对现实世界已经存在的一切产生强大的破坏力。

作为企业家,首先要问自己的是:我的破坏力有多大?提升破坏力的通道是否打开?企业家的根本任务是破坏(创造)!构造和建造是合伙人和职业经理人负责的。破坏是从0到1,构造和建造是1后面的小数部分。企业家除了发挥破坏力,还要做构造和建造的鼓吹者、监督者。使一个企业能够趟过各种激流险滩的是企业家的破坏力,使企业能够基业长青的也是企业家的破坏力,总之,破坏力才是这个世界上最稀缺的能力!

企业家是孤独的决策者

企业家决策的基本特征

我担任咨询顾问的集团老板对我说,下面有个子公司的CEO,不知和他喝过多少次茶,也不知和他沟通过多少次,他就是沉不下去,老浮在面上。我对老板说,你就差天天拿刀架在他脖子上了,他主观上肯定也不想浮在面上,而是因为他缺少我所说的战略决策能力。所以,这个人不适合担当子公司的CEO。

还有一次,子公司开展一个互联网项目。集团老板对我说,这位 CEO上年所做的此项目差点就成功了。我对老板说,看上去差点成功,实际上离成功十万八千里。就像下围棋一样,虽然只输半目棋,但结果他还是输家。

对该CEO我非常熟悉,他的经营理念一套一套的,表达和写作能力都很好,听起来好像精通企业战略,实际上是天马行空。这就涉及企业中什么是战略、战略的基本特征是什么的问题。一个好的战略并非只是一个想法,而是既有顶层设计,又有执行方案,有一整套行动方略才叫战略。决策的过程既是一个艰难试错的过程,又是一个力排众议、顽固偏执的过程,还是一个忍受孤独的过程。

在企业实践的过程中我深深感受到,没有执行方案的战略(如果也能叫战略的话)都是行不通的,虽然这个执行方案也可能只是条条框框、粗线条的。当年共产党和国民党对决的几次大战役,毛泽东不仅提出整个战略的框架,而且对每个关键环节的进度亲自把关。当进度慢了、没有达到预定要求时,又及时督促和跟进。所以,战略是在一个总体布局基础上衍生的一整套行动方案,以及及时的跟进和督导,这整个过程都是战略的有机组成部分。所以在企业里,那些听起来很诱人的东西,如果没有执行线路图,就不是真正的战略。而那个CEO恰恰停留在一系列理念层面,这是他的特点。所以,如果让他进行第二个项目,最好的成绩还是输半目棋,但结果都一样——失败,因为他没有战略决策能力。这也是他不能成为企业家的根本原因。

企业家的决策就是一种战略决策。战略决策能力之所以在人群中分布不均衡、成为区别企业家与非企业家的重要标志,就在于战略决策需要大格局、大视野。决策过程中有时需要权变,有时则需要咬定青山不放松。战略决策的一般特征如下。

搏与险

任何战略决策都是以小搏大,甚至看上去自不量力,许多时候都是把无变成有、把小变成大、把弱变成强的杠杆化过程。因此,战略都是险招,后面没有退路,前面险象环生。联想当年把全部身家都搭上收购IBM的个人电脑事业部,水土不服加上金融危机差点使联想万劫不复。

放弃眼前丰厚的利益去追求长远的利益是最艰难和痛苦的过程。因为眼前唾手可得,未来则充满不确定性。通用电气曾经贯彻数一数二战略,只要不是行业第一第二,即使回报率再高也毫不犹豫地出售!说起来容易做起来难!

穿透力与嗅觉

战略决策基于现在,但能够透视未来,看到未来的发展趋势。即使现在是繁荣时期,也能看到危机而先知先觉地转型、撤退。能够穿透未来感知风险的决策,才是战略决策。

困兽犹斗与艰难试错

在十字路口该如何走,一下子很难看清楚,所以决策者往往就像一头关在笼子里的困兽,焦虑、矛盾、彷徨。华为做小灵通时不知道下一步的方向在哪里,任正非当时脑海里总在想的问题是一旦走错,十几万人的饭碗就没了,因此非常焦虑,以至于得了严重的抑郁症,差点丧命。

谋略

战略绝不仅仅是一个设想,更重要的是怎样实现目标的行动方略。由于战略目标都具有挑战性,因此需要决策者的谋略,有时要声东击西,有时要以退为进,有时要以空间换时间,有时要各个击破。优秀的将军打仗时对战役的每个关键点都非常谨慎、反复论证,充分体现出一个“谋”字。

全局性与系统性

战略是牵一发而动全身的决策,贯彻企业始终,具有全局性意义。所以,战略决策又叫顶层设计,是由核心理念构成的框架和构想,并配有相应的行动策略。

果敢与胆识

决策者在十字路口时长时间地迟疑、求证,而一旦找到聚焦点,就义无反顾地大胆出击,不获胜利绝不收兵。索罗斯当年就大举做空英镑,一战成名。

刀尖与突破口

战略都是以非常有限的资源,在各种矛盾中找到一个点,不断聚焦再聚焦,最后猛力一戳,直到鲜血直流。做杀毒软件的360在每年都有几亿元收入的情况下,突然宣布杀毒软件免费。这就是一个尖刀刺破的血口,尽管非常不容易找到和做到。

孤独

从上面的分析可以看出,战略决策就是决策者针对组织所面临的各种困境、挑战,经过艰苦的思考和论证,做出一种选择的艰难困苦的过程,反映了决策者的远见卓识、果敢和顿悟。它涉及组织何去何从的方向性、全局性问题,是一种顶层设计以及与之相应的行动方略。企业家的战略决策一定会被大多数人质疑、嘲讽、怀疑,因为它看上去根本不可能,或者不容易理解、不现实等。因此决策者需要具有顽强的意志、坚定的信念,耐得住孤独。没有这种忍受孤独的能力,就做不了决策。

所以,企业家决策的过程是一个非常孤独的过程。这是企业家决策最基本的特征。忍受不了这种孤独,势必会受外界各种信息的干扰,使自己在巨量的信息和各种说法的海洋里迷失。(待续)