《企业家精神》连载之七

连载之七:

关于钓鱼岛问题,当时“文化大革命”刚刚结束,需要一个安静的周边环境,需要日本的资本支持,但是钓鱼岛又涉及主权的敏感问题。他的回答是——搁置争议,共同开发,如果我们这一代不能解决,下一代会比我们聪明一些,总能找到解决的办法。这样他巧妙地回避了永远不可调和的主权问题,又没有丧失主权的立场,从而达到了自己的目的。

当年东欧剧变,社会主义阵营乱了手脚,朝鲜和越南领导人来到中国。这个时候怎么看待世界、看待社会主义?邓小平提出的答案是——冷静观察,稳住阵脚,沉着应付,善于守拙,决不当头,韬光养晦,有所作为。这绝对可以称得上大智慧!既不左又不右,既不自卑又不自负。

20世纪80年代末中国人民的老朋友基辛格来华为缓解中美关系斡旋时,邓小平指出,美国强大,中国弱小,中美关系的主动权在美国手里。这是在当时环境下的权变和相机选择。

灰度管理就是在看似尖锐对立的矛盾中,在对问题本质深刻透视的基础上,超出简单二分法和庸俗调和法的一种高超领导艺术,不钻牛角尖,不走极端,为了更好地进可以暂时地退。

任正非的灰度管理也是在实践中不断修正和摸索出来的。随着企业规模越来越大,复杂程度越来越高,这种管理艺术愈发重要。

许多新员工愿意到非洲历经千难万险,为了什么?钱!3年就有100万。对一个刚毕业的大学生来说,可以冒着生命危险去博取。所以,不要把人都想得多么高尚,物质激励一直是最主要的力量。任正非非常重视物质激励的作用,但是坚决反对上市,因为上市后许多人富起来后就立即懈怠了。看上去矛盾又能够自圆其说,实际上就是灰度。

他既相信又不相信物质激励的效果,所以任何时候都提倡艰苦奋斗的精神,把美国的西点军校作为学习的榜样,把布衣院士作为楷模。

华为和竞争对手经常打官司,但是打过官司后又和对方共享专利。同样的道理,当年把竞争对手恨不得斩尽杀绝,一旦做到第一又让出空间让对手活下去,否则就没有一个竞争的生态了。以上所述都体现着华为既合作又斗争、不走极端的灰度领导艺术。

我在企业管理中也遇到过灰度管理问题。集团下面的子公司曾经为了两个部门的业务归集和责任划分问题争吵起来,董事长和副董事长把矛盾反映到老板那里,而且是尖锐对立。两人发给老板的长信息单独看都非常有道理,老板也怕下面吵起来会搞乱企业。对他们的观点分析后,我提出了让他们自己去处理的意见。虽然谁是谁非很难分清,但有一点我是清楚的:董事长和副董事长力量相当,不存在谁压制谁,他们都想把企业办好,主观上都没有明显的私心。基于这两点我向老板提议:这个问题不要管,让他们自己去争论去吵,一定会达到一个均衡的结果。所以,我的意见是:不许再向集团老板反映此问题,你们自己解决,相信你们最后能够解决这个问题。

我认为我所提出的解决方案就是一种灰度管理,因为确实不知道谁对谁错,但我们知道他们势均力敌,又都想把企业搞好,所以应该让他们自己解决。果然,他们在多天争吵后达成了妥协和一致。

我当时不是用灰度理论给老板解释的,因为老板可能听不进去。我用凯文·凯利《失控:全人类的最终命运和结局》一书中的思想来解释,用我国城乡接合部的交通来比喻。这些地方的道路上,上下班时各种机动车、自行车、摩托车、电动车川流不息,看上去杂乱无章,处于失控的状态,但这种失控其实是哲学上的混沌状态,形乱神不乱!虽然彼此之间相互插队,争先恐后,但整个交通运行得很顺畅,看上去是一种失控、混乱的样子,实际上是一种有序的“自组织”状态。如果派一些警察到路上去指挥这些车怎么走,一定会导致真正的混乱!

上面所说的董事长和副董事长就像是道路上的车辆,他们势均力敌,彼此争吵,看上去混乱,但这种混乱是一种混沌状态,如果老板作为警察来指挥,一定会导致真正的混乱。

所以,灰度理论就是哲学上的混沌。

灰度不是优柔寡断,不是诡计多端,恰恰是坦诚、坦率。而要做到坦诚、坦率,就要对问题的本质有深刻的认知。在企业里我一直强调要坦诚。什么是坦诚?坦诚就是直面问题的真相和本质,就是忠于自己的内心。所以我一直认为公司里不应该有政治。市场和客户才是我们最大的政治,让他们满意是我们最大的政治。一个有政治的公司就会有小集团,就会钩心斗角和明哲保身等。一个有政治的公司一定效率低下、没有竞争力。关于民营企业的职业经理人我一直强调,不要揣摩老板,你只要揣摩自己的事情。领悟老板的意图和揣摩老板的意图是两回事。(待续)