《企业家精神》连载之三十六

连载之三十六:

家族亲情与企业家成长的瓶颈

家族企业是一种古老的企业组织形态,虽然历史悠久,却有着“富不过三代”的生命周期。中国改革开放几十年,家族企业得到了空前的发展,但大多数家族企业都在小规模、低层次的水平上徘徊,制度约束效应不断显现,导致企业发展缓慢甚至解体。

浙江远东皮革集团有限公司(以下简称远东皮革)是典型的家族企业,创业初期家族成员围绕市场“抱团打天下”,在这个过程中,个人的信誉和家族的亲情等非制度因素占主导地位。在这种“家”“企”不分的治理结构下,亲情成为维系企业安定团结的重要砝码。但是后来企业内部家族成员各自组成利益集团争夺控制权,利益的驱使导致企业分崩离析、兄弟水火不容,最终到了对簿公堂的地步。

远东皮革成立于1994年2月,由王敏及其兄弟姐妹以股份合资的形式创办,专业生产猪皮革。当时几人的投资比例是:王敏30%,王怀20%,王楚20%,王萍20%,剩下10%留给他们的父母作养老之用。公司成立之后的十年里,王氏家族内部分工明确。王敏的弟弟王怀负责皮革厂的管理,姐姐王萍负责财务,其他家庭成员也各自分工负责。在全家人的努力打拼下,企业迅速成长:2001年,远东皮革成立了艾莎工厂;2003年,远东皮革正式进军鞋业;2004年,园区1.4万平方米的厂房建成,家族企业资产超过1亿元;到2005年,远东皮革已经成为世界规模最大的猪皮革产销企业,在浙江拥有2座先进的皮革加工基地和1座现代化工业园,年产优质皮革2 000多万平方米,产品远销世界60多个国家和地区,并成为众多世界品牌和国内品牌的首选皮革原料,与多家世界500强企业建立了业务合作关系,王敏也由此成为世界知名的“皮革大王”。至此,远东皮革已然成为行业的龙头老大,成为一家以皮革制造为主业,涉足鞋业、明胶、地产等领域的综合性企业集团,下辖13家成员企业,总营业额突破20亿元大关。远东皮革名列中国民营企业500强,集团总资产达12亿元。此外,公司还在2005年先后荣获中国民营企业500强、浙江省出口创汇先进企业、中国鞋都功勋企业等荣誉称号,并成为中国皮革协会副理事长单位,中国国家猪皮革行业标准唯一起草单位,中国首批12家“真皮标志环保皮革”企业之一。

据王氏兄弟的父母介绍,创业开始后的十多年中,远东皮革创造的所有利润都只是单纯地再投入以扩大经营规模,并没有拿出部分利润按股份比例进行分红,采取的是传统大家庭“不分利,按需分配”的大锅饭式分配办法。而且,由于是以家族形式建立的企业,远东变革的内部也没有明文的规章制度和规则来确定控制权和收益权的分配。创业初期,家族各个成员都凭着一腔热情和对整个家族的归属感为企业鞠躬尽瘁,构建起一种靠亲情、血缘关系维系的内部治理结构。

随着远东皮革的不断发展壮大,考虑到今后事业发展的需要,王敏把集团总部迁到广州,并将浙江的事务交给姐弟打理。之后,王敏又试图将远东皮革这个家族企业逐步过渡到现代企业,2005年开始在集团内部推行现代企业管理制度,并聘请职业经理人参与管理和改革。从此开始,远东皮革的家族利益纷争正式拉开了帷幕。王敏本人也一直认为是他对企业的改革触犯了其他人的利益,为家族的分裂埋下了隐患。王敏称其在广州的2年时间里接触到很多世界500强企业,发现它们的管理非常规范。反观他们的家族企业,总经理后面有妻子,妻子后面有亲戚,每个人都想在企业管理中插一手,十分混乱。他还说自己是个重感情的人,自己好了,绝对不会让兄弟吃亏。可是就在2005年3月,王敏却擅自任命其妻林秉珍为公司副总裁,管理企业的财权,打破了家族创业时的约定——家属不参与高层管理。此后王敏又因为其弟王怀与世界500强企业比利时PB公司进行合资生产明胶的谈判前,未向身在广州的自己汇报而大为光火,独断专行地对外宣布停止温州公司一切对外业务和经济活动,并截留、抽走了1.5亿元流动资金,造成当年在温州的几家企业8 000万元欠款和2.2亿元银行贷款无法偿还,使这几家企业到了濒临破产的边缘,兄弟间的矛盾逐渐尖锐。

2006年1月,王敏提出要对原30%的股份进行调整,改为拥有51%股权,并将原属整个家族全体股东所有的广州鞋厂和另一处土地独归他个人。由于遭到姐弟的强烈反对,最终未能成功。恼羞成怒的王敏多次向当地政府及银行、公安等部门举报家族企业的各种罪行,还在公众场合散发传单,试图破坏在温州主持公司工作的其弟王怀的公众形象。

2006年11月,王敏委托律师对集团在浙江的5家企业——浙江远东皮革有限公司、温州远东皮革有限公司、平阳远东塑革实业公司、温州远东房地产开发有限公司以及温州艾莎皮革有限公司进行资产核查。核查结果是:这5家企业的注册资金总额为10 291.8万元,总资产3亿元,年进出口额12亿元。但此时王敏却发现,自己在这些企业的5 000万股股权早已被全部更改,完全转移到其弟王怀、王楚和姐姐王萍等人名下。经过调查他得知,这些变更资料均系伪造,连王敏的亲笔签名都是假冒的。此时,从法律意义上说,王敏已经不再是这些企业的股东,在这5家被侵占的企业中已一无所有。不仅如此,王敏还称,他的律师通过调查发现,王怀等人早在2005年就开始在荷兰、美国挪用公司资产注册公司、购买土地房产以便申请投资移民,并将子女送到美国留学。同时,他们还将公司资产转到个人名下,在越南开设工厂。他认为,王怀等人甚至已为东窗事发准备了后路。对于此事王敏非常愤怒,于是同年12月15日,王敏以王怀、王楚、王萍等人涉嫌职务侵占罪的案由,向温州市公安局经侦支队报了案,警方开始介入此案的调查。远东皮革的家族利益纷争由此浮出水面,由一场家族内部的利益争夺演变为暴露在公共媒体上的“豪门生死战”。

王敏报案后,其弟王怀12月21日写了一份《重大错误事件解释》,称“由于银行贷款的压力,你无法回来签字,才造成一些错误的安排”。2007年1月4日,王敏与王怀等人签订了一份《王氏家族股东协议》,确认王敏在远东皮革创始人的地位,并自动出任董事长、总裁和法定代表人,明确王敏在王氏家族企业中的持股比例为51%,并且确认集团的“FAREAST+图形”商标归王敏个人所有等。随后,王敏向温州市公安局申请撤销案件。但上述协议并未呈送工商局更正。对于撤案的理由,王敏坚称是“撤回举报是由于受到父母的压力,不是因为举报不实”。2007年3月,王怀等人邀请王敏赴温州参加董事会会议。当天下午,到了父母在温州市区的家中后,外甥陈鼎等5人突然从房间里冲出,将王敏用绳索捆绑后送至温州精神病医院。顷刻之间,昔日的“皮革大王”成了“精神病人”。王敏一直坚称自己并没有精神问题,并认为其亲人做出这种行为的根本目的是造成王敏患有精神病的既成事实,让他失去民事行为能力,进而侵吞远东皮革的所有财产。2007年3月12日,在其妻子林秉珍与医院方面严正交涉后,院方才同意王敏出院。至此,王敏正式与家人决裂。之后王敏多次向法院提起上诉,状告的对象有平阳县公安局、平阳县对外经济贸易局、温州市工商局等部门,认为这些部门在办理股权转让相关手续时“存在重大失职,行政不作为,违法办事”。对于将儿子送进精神病医院的行为,王氏兄弟的父母解释道:“由于他屡次出尔反尔、行事出格,作为父母,我们只得求助医生对王敏进行心理治疗,经中国心理学专家汪先苓教授多次检查治疗,认定王敏患有中度忧郁症,建议休养治疗。由于他不配合,结果不了了之。2007年3月,他再次发病,丧失理智,扬言要杀死兄弟并放火烧毁厂房。事态发展到一触即发的危急关头,为了避免家族的流血悲剧发生,在万不得已的情况下,我俩只好采取强制的办法将他送进精神病医院……”

2009年,遭遇了一系列重大变故的王敏决意将户口从温州平阳迁到他工作生活了十几年的广州。前往平阳县公安局办理户口迁出手续时他发现,在公安局出具的《户口迁移证》上备注一栏赫然印有“王敏已办理二代身份证。签发机关:平阳县公安局。签发日期:20060413”的字样,而自己从来没有申请办理过二代身份证。联想到自己股权被变更的时间正是2006年5月,王敏便推测有人偷天换日,冒领了自己的二代身份证,并拿着身份证去工商局做了股权变更手续。由于工商局要求股权变更登记必须股东本人到场,因而王敏判断:肯定是王怀在其担任平阳县公安局户籍科科长的大哥王伟的帮助下,偷天换日冒领了王敏的二代身份证,然后拿着身份证去工商局做了股权变更手续。于是5月14日王敏前往平阳县公安局将自己的户籍资料打印出来。果然不出所料,王敏二代身份证上的头像是王怀。2009年,就身份证冒领一事王敏将平阳县公安局告上法庭。2009年6月及2010年3月,王敏诉平阳县公安局违法发放王敏一代身份证和二代身份证案件分别开庭审理,这桩12亿元资产引发的豪门生死战在法庭上展开了激烈的辩论,“远东皮革兄弟股权纠纷”的“豪门恩怨”再燃战火。

在这起家族企业的利益纷争案例中,当事双方各执一词,王敏坚持认为自己的亲兄弟算计了自己,包括冒领身份证、股权转移和强行送他到精神病医院。他觉得这是其姐弟一场巨大的“阴谋”,目的就是要侵吞他一手创建的远东皮革的所有财产;而其兄弟及父母则认为王敏才是造成家族纠纷的始作俑者。他贪图企业的控制权,先让自己的妻子掌握财权,又试图侵占其姐弟在家族企业中的股份比例,想要把当初大家齐心协力创办的企业归为自己个人所有。王敏的父母甚至在网络上公开发表言论,细数王敏的种种恶行,并称是因为“忽视了子女各已自立门户的事实,没有遵循‘亲兄弟明算账’的古训”,才导致了这样的局面。

纷争从2005年至今持续多年,但仍没有得到完满的解决。正如王敏所说:“曾经,远东皮革的商标价值过亿元。不用任何抵押,公司就可以从4家商业银行获得3 000万美元的贷款。如今,一切都成了过眼云烟。”曾经如日中天的家族企业开始崩塌,产值下降,税收锐减,企业和家庭都遭受了重大挫折。

集权情结作为一种控制的欲望,几乎是一种普遍的人性倾向。即使是发达国家的家族企业,家族的控制欲望也很强烈。根据Raymond研究机构的调查,2002年美国家族企业CEO的构成中,家族成员高达93.7%(其中有血缘关系或收养关系为79.8%,有姻亲关系为13.9%),上市家族企业董事会中有5~6名家族成员的占比高达63.6%,而有87.8%的企业主相信未来5年企业仍将掌握在控制性家族手中。在有家族主义传统的国家,企业主的集权倾向更为强烈。

可以说以家族形式创立企业往往是因为不愿意将控制权让与外部人员,所以从外部将家族作为一个整体来看时,控制权是集中的。此时,如果家族成员齐心协力地为企业打拼而没有个人利益的冲突,企业的控制权便处于一个相对比较稳定的状态。相反,如果家族企业内部各成员的控制欲强,不满足于和其他成员分享企业的收益和权力,那么企业内部往往就会出现各种利益集团争夺控制权,严重的将导致企业瓦解。

在远东皮革的案例中,从各方收集的资料以及采访谈话中不难看出,王敏是一个控制欲很强的人。在访谈中他多次出现这样的语言:“我这人做事就是想做大,做到别人没有办法达到的高处”,“我做每件事都能做成功,而我三弟做事跟别人做,老是失败”,“我只身闯荡,到外面闯出了一片天地,把整个市场都打开了”……过分地强调自我虽然凸显了王敏超常的自信,同时也暴露了其强烈的对企业的掌控欲。他认为远东皮革能走到今天,都是因为他的带领,是他为企业鞠躬尽瘁,利用才能闯出了一片天地。不可否认,企业家精神在一个企业的发展过程中起着至关重要的作用。王敏从小就敢于打破权威、自信、有能力,他的作用在远东皮革的发展壮大过程中不容小觑。但是同时因为他强烈的自我意识,并且担心父母姐弟对自己作用的不认同或者说认识不足,王敏对控制权的丧失又有着很强烈的担忧。谈话中他曾提到,弟弟王怀更改股权、和其他企业合作都是为了达到架空他的目的,弟弟是为了争夺整个企业的控制权才对他发难的。

实际上,王敏2005年打破家族成员在企业创立时的约定,擅自任命其妻子为公司副总裁,并让其掌握财权,已经说明了他对控制权的渴望。而且据其父母透露,王敏曾经声称自己是公司的唯一创始人,遭到姐弟的反对后心存不满,采取了一系列报复行为。

对于各个子女对企业的贡献,王敏的父母也有自己的看法:“二子王敏是我们远东皮革的旗帜,十多年来是他领航,迎风浪,闯险滩,运筹帷幄,含辛茹苦,对企业有着巨大的贡献,功不可没。但同样,一起创业的三子王怀配合其兄,反应敏锐,足智多谋,应对有方,智不可缺;四子王楚对企业管理费劲心血、事必躬亲,勤劳不可少;长女王萍爱厂如家,尽职尽力,忠诚不可无。是他们四人共同创造了‘兄长带头、姐弟合作’成功创业的民间神话。王敏是领头人,但不是救世主,是众人抬竹排,他在前兄弟在后,两者仅差三步之遥。”父母认为远东皮革的成就不能归功于王敏一人,兄弟们也不赞成将企业的绝对控制权给他,这恰恰是王敏所担心的,之后的一系列冲突和纷争都是围绕控制权的争夺而展开的,并且冲突愈演愈烈,到了亲人之间水火不容的地步。

家族企业作为一种自发的制度安排,在全世界范围内都是一个普遍存在的现象,说明家族企业必然有其存在的效率、合理性。在家族企业中,家族成员所有权与控制权两权合一,家族成员既参与企业经营管理,又参与剩余索取权分配,所以家族企业中的家族成员有动力经营好企业,这使得企业面临逆向选择和道德风险的可能性大大降低。不仅如此,由于血缘关系的维系,家族成员对家族高度的认同感和一体感,使其对家族产生了一种神圣的责任,这使得家族成员为家族企业工作都是“各尽所能,各取所需”,不计较自己付出的劳动和获得的报酬是否处于合理的比例关系,从而使企业成员间的交易费用大大降低。

但是随着企业规模扩大,成员的关系及组织结构日渐复杂,传统的伦理规范往往就会失效。利益集团分化后,各方想要获得控制权却无章可循。在一个没有约束力的合同或约定的前提下就会出现“公说公有理,婆说婆有理”的情况。远东皮革的情况就是典型:在企业创立时没有建立有效的制度和议事规则,没有事先约定对企业控制权的分配方案。到了后期,企业取得了一定的成就,对于控制权和收益权的分配出现了不同意见,此时伦理规范已经无法起作用了,无明文规则下的利益争夺使得企业的运作效率下降,交易成本上升。

家族企业只有在分崩离析之后才会意识到规则的重要性,而在这之前总是认为亲情能够替代规则,能够战胜一切。所以,纵观世界家族企业发展史,那些真正走得长远的家族企业,并不是因为亲情多么浓厚。恰恰相反,是在企业发展初期就充分认识到亲情在许多情况下可以提高企业的效率,但永远代替不了规则,只有在比较明晰的规则约束下,亲情才能发挥它的优势。所以,事后诸葛亮往往为时已晚,家族企业主必须拨开亲情的迷雾,无论是企业发展的初期还是发展的大好时期,都要认识到这一家族企业发展的普适规律,避免走进历史的泥潭,导致亲情丧失、企业凋敝的可悲下场。

今天,远东皮革已经不复存在。当年的企业家王敏现在在广州为了生计经营着一个规模很小的企业。

西方有篇产权心理学文献通过问卷调查,研究不同文化背景下的人对财产这个词的心理反应。西方文化背景下的人一看到财产这词,首先想到的是效率、效果、交换。东方文化背景下的人首先想到的则是继承、向别人表明身份等。从这里可以看出,东方人对财产更重视占有、控制。所以,在东方人看来,把所有财产在死之前全部捐给慈善结构简直是不可思议的事。

这种对财产的认知传统或者说意识形态,是东方人在合作过程中的一个重要变量。从本案例看,就是对财产有极度的控制欲最终导致公司解体。远东皮革给我们提供了活生生的教材。

黎鸣在《中国人性分析报告》一书中,对文化传统和传统文化做了一个非常好的区分。传统文化是一个民族在长期改造社会和自己的过程中不断积聚的精神素养;而文化传统是一个民族在长期的生活中形成的集体行为方式、认知习惯以及由此形成的一套伦理体系,例如几千年基于血缘的信任传统。费孝通把中国式的信任形象地比喻成水波,最里面的内核层是家族,次之是亲缘、学缘等。它的特点是在一定范围内,重哥儿们义气,轻契约精神。这种义气在遇到复杂环境时就会变味,成为阻碍公司发展的桎梏。以下案例就是最典型的重哥儿们义气、轻契约精神而毁了一个企业家的生动写照。

雷士照明有限责任公司(以下简称雷士照明)成立于1999年。公司的主营业务是生产专业照明电器与电气装置产品,产品涵盖商业照明、家居照明、户外照明、智能照明、雷士电工和光源电器六大种类六十余个系列数千个品种,为客户提供全方位的照明与电气装置项目的产品配套、客户服务和技术支持。公司自成立以来,销售业绩保持高速增长,每年以80%的速度递增,创造了连续八年高速增长的奇迹,在业内以“雷士速度”而闻名,现已成为行业第一。近年来公司积极拓展海外市场,引进国际资本,与机构投资者展开合作。

对于雷士照明来讲,2012年5月25日是一个匪夷所思的日子,创始人吴长江由于个人原因辞去了在雷士照明的一切管理职务。失踪将近两个月后,7月13日,雷士照明重庆总部、惠州基地、万州基地等地的员工开始进行规模浩大的停工行动,工厂里满眼都是深情的“挺吴”横幅:“灵魂领袖吴总掌舵,复兴家园指日可待”,“热烈欢迎我们的精神领袖归来”。之后供应商也停止供货,经销商、供应商和员工又一次站到了吴长江一边,这是继2005年后又一次“逼宫”事件,而这一次的矛盾聚焦于创始人与机构投资者。在上一次控制权纷争之后,处于扩张期的雷士照明资金极度短缺,雷士照明与机构投资者就此开始了合作之路。

2005年,吴长江和一起创业的两个同学在公司发展战略、控制权分配等问题上产生严重分歧。三人商定吴长江出局,另外两人继续经营雷士照明。但在公司员工、供应商和经销商的突然袭击下,另外两人被赶出了公司,而吴长江留了下来。不仅如此,他们还通过把自己的房子拿去抵押为吴长江贷款、延缓公司的货款等措施,帮助吴长江渡过了难关。虽然这场控制权纷争事件最终以吴长江的胜利而告终,但也给雷士照明造成了重创,与吴长江一起创业的另外两位股东各自拿走8 000万元,使雷士照明资金严重不足。2005年,雷士照明与叶志如、亚盛投资总裁毛区健丽、“涌金系”掌门人魏东的妻子陈金霞、优势资本总裁吴克忠、个人投资者姜丽萍等多方合作,融资将近900万美元,但资金缺口仍比较大。

吴长江心想,光靠一些个人投资者无法融得所需要的资金,要想扩大规模必须依靠强有力的机构投资者。2006年某一天,在一个朋友的引荐下,吴长江和软银赛富的首席合伙人阎焱在深圳五洲大酒店进行了第一次见面。或许由于都是工科出身,而且学的都是飞机制造专业,两人聊得非常愉快。吴长江非常坦诚,如实告知自己的困难并坚持头几年公司盈利必须用于公司再投资,以早日上市。双方一拍即合,一小时后这桩交易的框架便成形了。软银赛富2 200万美元到账,并获得了雷士照明约35.7%的A类优先股,雷士照明与软银赛富就这样闪电“结婚”了。

不过软银赛富也有一定的约束,在每年的绩效、资金、转让限制、优先股购买权、赎回权等方面做了明确的要求。比如在赎回权的协议中规定,如果雷士照明未能在2011年8月1日前上市,软银赛富有权要求吴长江回购投资股份,并支付投资累计利息。这一下子把吴长江推到了风口浪尖上,也算是一场赌局!接着,强势的雷士品牌也换来了3亿多元的贴息贷款,加上专卖店急速回款,雷士照明的资金流问题得到了基本缓解,度过了股权纷争的困难时期。

与软银赛富“联姻”后,公司重新进入发展轨道,以成为世界第一为目标,不仅在技术方面努力做到行业第一,而且积极拓展海外市场。

在国内市场,风险投资的助力推动着雷士照明加速发展。随后雷士照明斥巨资在广东惠州、山东临沂、重庆万州三地建立大型产品生产基地,完成全国产业布局。雷士照明成功并购了专注于中低端市场的惠州世代照明,完善自己的产品线,同时相继挖到飞利浦照明原销售和工程总监等一批职业经理人加盟。在国外市场,雷士照明在2006年建立海外营销系统,驾轻就熟地将“运营中心+品牌专营”模式复制到境外市场。软银赛富投资后,吴长江也尝到了融资的好处。2008年,为增强技术能力,公司以现金+股票的方式收购了世通投资有限公司。由于现金不足,再次融资。在该次融资中,此次风波的另一个机构投资者——美国高盛集团向雷士照明投入3 656万美元,软银赛富追加投资1 000万美元。

有了两大机构投资者的助力,雷士照明可谓如虎添翼,几方展开亲密合作,共同造就了雷士照明的另一个巅峰。在公司治理方面,吴长江坦言,引进国际资本更在于资本背后的资源,国际资本为雷士照明制定规划提供咨询服务,为探索市场经济条件下的企业现代化提供了保证,推动了企业制度的变革,从而提升了雷士照明管理和经营的各种能力,增强了与国际企业抗衡的竞争力。而雷士照明也实现了对软银赛富的承诺,2010年成功赴港上市,双方的联系更加紧密了。

引进软银赛富之时,吴长江的股权比例为41.79%,高于软银赛富的35.71%,占有优势。高盛投资和软银赛富追加投资后,吴长江的持股比例被稀释,因而失去了第一大股东的地位,持股34.4%;而软银赛富则因先后两次投资,持股比例超过吴长江,达到36.05%,成为第一大股东;高盛以11.02%的持股比例成为第三大股东。完成对世通的收购之后,吴长江的持股比例被稀释至29.33%,依然低于软银赛富30.73%的持股比例。这一持股比例一直保持到雷士照明首次公开发行股票之时。2011年7月21日,雷士照明引进法国施耐德电气作为策略性股东,由软银赛富、高盛联合吴长江等六大股东,以4.42港元/股的价格,共同向施耐德转让2.88亿股股票。施耐德耗资12.75亿港元,股份占比9.22%,成为雷士照明第三大股东。与此同时,由软银赛富撮合,施耐德与雷士照明签订了为期十年的销售网络战略合作协议,据此施耐德的电气产品可以通过雷士照明旗下的3 000家门店渠道进行销售。这种看似光鲜的“美满姻缘”,对于吴长江而言却是一个资本“局中局”。当财务投资人股东引荐大鳄型的产业投资人进入企业时,其中暗含的含义已经相当清晰了。

从雷士照明的股权结构看,创始人吴长江早已失去第一大股东的地位,而软银赛富在雷士照明上市以前就俨然已是相对控股的第一大股东。而失去第一大股东地位的吴长江非但不担心自己的控制权旁落,反而在上市以后大幅减持股票。转让部分股权给施耐德之后,吴长江的持股比例下降到17.15%的最低点,软银赛富拥有18.48%的持股比例。

施耐德以溢价11.9%的4.42港元/股的高价,从软银赛富、高盛等股东手中受让了2.88亿股(占比9.22%)股权。遗憾的是,在施耐德入股雷士照明时,吴长江非但没有应有的警惕,竟然跟随软银赛富及高盛出让了3.09%的股权给施耐德,可谓引狼入室而浑然不知。

在第二次危机发生前,吴长江也并非没有察觉。早在施耐德入股后不久就插足雷士照明最核心的商业照明工程时,吴长江就已经意识到他对企业的控制权岌岌可危,施耐德最终的目的可能不仅仅是投资而已。于是,吴长江通过跟汇丰银行签订看涨股权衍生品交易合约和通过融资(即向券商贷款买股票)的方式,开始在二级市场持续增持股份,试图重新夺回控股权。到2012年5月15日,吴长江的持股比例提升2个百分点,超过19%,高于软银赛富的18.48%,重新夺回第一大股东位置。但吴长江的这种增持无济于事,他依然是弱势第一大股东。软银赛富、高盛、施耐德可视作一致行动人,创业者与投资人双方在董事会的力量对比是2∶4。董事会一旦被投资人控制,就意味着企业的控制权落在了他们手上。

2012年5月25日,在其他董事会成员的逼迫之下,吴长江“由于个人原因”辞去雷士照明一切职务,接替他出任董事长的是软银赛富的阎焱,接替他出任CEO的是施耐德的张开鹏。有报道称,朱海、张开鹏在数次内部会议上都表示,雷士照明业务流程和管理极其不规范,要把雷士照明变成一个法治化的公司。

在施耐德与软银赛富入主雷士照明时,吴长江、张开鹏以及阎焱都以和气友好的态度去迎接对方,三方都表示合作将会非常顺利,实现三赢。投资方没有想到的是,不在吴长江掌控下的雷士照明完全变成了另一个模样。在吴长江辞职后,雷士照明的业绩一直处于下滑态势。三方过去的笑脸如今已不复存在,取而代之的是怒骂与口水仗。阎焱在接受媒体采访时表示,从未阻碍吴长江回归雷士照明,但是:第一,必须跟股东和董事会解释清楚被调查事件;第二,必须处理好所有上市公司监管规则下不允许的关联交易;第三,必须严格遵守董事会的决议。

面对这“阎三条”吴长江也给予严厉的回应:“其实明眼人都知道是在批评我、攻击我:说我对董事会隐瞒了真相;说我有不当关联交易;说我不尊重董事会。这三条罪证够大了,但我绝不接受!”而且,吴长江也公开说明是被迫辞任:“5月20日我因公司2009年聘请了一位顾问而协助有关部门询问调查,出于对董事和大股东的尊重,我第一时间告诉了阎焱先生。5月21日阎焱告诉我经董事们商量,一致要求我辞去董事长、CEO及附属公司一切职务,并要求我先回避一段时间。”对施耐德,他的态度也异常坚硬:“上市之前所有关联交易都在招股书中有所披露,而且我也承诺在适当的时候愿意并入上市公司,没有违规之事,经得住任何调查!至于跟董事会在经营方面的分歧,这是我的错,不该同意过多不懂行业、没有经验的人进入董事会,外行领导内行一定会出问题!”

矛盾再一次升级为声势浩大的停工运动。2012年7月13日,重庆总部及重庆万州生产基地、惠州总部及工厂开始全面停工,36个运营中心停止进货。惠州雷士照明大楼两边挂着几条横幅,分别写着“股价狂跌经营惨淡,施耐德滚蛋”,“吴总不回来,坚决不复工”等。在由董事会与管理层、供应商和经销商参加的内部沟通会上,管理层、供应商和经销商向董事会提出了四项议题:“改组董事会,不能让外行领导内行;争取更多员工期权;让吴长江尽快回到雷士照明;施耐德退出雷士照明。”双方因意见分歧而陷入僵局。

这一切均带给公司或外来者一股宣告的意味,甚或是向目前的董事会示威。董事会也陷入进退两难的境地。如果要扭转经营局面,他们应当向吴长江示好。可是,一旦吴长江回归,他们的去路又会成为一个大问题。

为力挺吴长江重回公司,雷士照明的经销商和供应商再度向董事会“逼宫”,并在重庆注册新商标和新公司。如果董事会不对管理层提出的要求做出合理回应,雷士照明全国36个运营中心、3 000家专卖店将撤换旧商标,成立新的照明公司,推出新品牌,在现在的雷士照明产品渠道中销售,以此来回击阎焱、施耐德对吴长江回归的态度转变。这一次又成为吴长江的“逼宫”大戏。

继雷士照明经销商以成立新公司的形式向现任董事长阎焱施压后,8月上游供应商又以停止供货的形式再度向阎焱“逼宫”,雷士照明陷入了更大的不确定性中。一位周姓供应商在接受记者采访时坦承,目前的局面使得大家对雷士照明的未来一片茫然,如果雷士照明出现亏损,他们的利益就很难保障了。面对供应商的停货,雷士照明的库存也难以长久保障。

停产危机给雷士照明造成的损失不小:股价暴跌、高管离职。雷士照明发布的2012年上半年业绩显示:营业收入为2.56亿美元,同比下降4.1%;税前利润为1 176万美元,同比下降75.1%,面对各种惨象,雷士照明的高层何去何从?

雷士照明风波持续3个多月后,终于在9月初得到初步平息,公司称将成立一个临时运营管理委员会管理公司日常运营,吴长江任该委员会负责人。或许是企业利益的权衡,或许是大家都看到争执了太久,风波中的雷士照明三巨头再次聚首,握手言和。之后11月,CEO兼临时运营委员会委员张开鹏宣布辞职。

风波接近尾声。国内最大的LED芯片产能企业之一德豪润达早已对雷士照明垂涎三尺,以期望在照明行业有所突破,在此时抓住机会,成为风波的另一个主角。在雷士照明股票跌入谷底之时,12月底,德豪润达全资子公司德豪润达国际(香港)以总价13.4亿元获得雷士照明20.05%的股份,成为雷士照明第一大股东,而吴长江则通过定增成为德豪润达第二大股东。此次闪电“联姻”打破了僵局,吴长江借力此“外援”重新上位,出任CEO。

在危机中,针对机构投资者一直强调公司需要契约治理、人治不可长久的呼声,吴长江大喊:“我相信伟大的人治而不是虚伪的契约治理。”他也竭力反驳外界对他的指责:“雷士照明能做到今天,超越许多世界知名公司,能说我们这是运气好吗?能说我们的团队都是草莽吗?如果这是人治,也是非常伟大的人治。”吴长江接受记者采访时说:“东方的企业精神远远高于西方,西方的契约精神就是把对自己有利的写上去,对自己没利的不承诺。只会在法律范围内、在法律边缘上钻各种空子,为了一己私利不顾合作对手、合作伙伴的利益。”那么,雷士照明人治的成功原因是什么呢?契约治理真的是虚伪的吗?

(待续)